Виды организационных стратегий


Однако стратегический потенциал компании виды организационных стратегий мал и не способен нейтрализовать воздействие неблагоприятных макроусловий. Виды организационных стратегий Компания осуществляет свой бизнес в привлекательной отрасли и характеризуется значительными конкурентными преимуществами. Но стратегический потенциал компании не способен противостоять негативным факторам макросреды, поэтому ее деятельность находится в основном под воздействием этих факторов. Трутень Компания, ведущая свой бизнес в привлекательной отрасли, имеет невысокий конкурентный статус или статус компании среди конкурентов достаточно высок, но отрасль не относится к привлекательным. При этом решающее воздействие на функционирование компании оказывает неблагоприятная макросреда изменения, происходящие в ней. Подрастающая смена Компания, обладая сильными конкурентными преимуществами, осуществляет свой бизнес в очень привлекательной отрасли. Однако стратегический потенциал не позволяет компании полностью нейтрализовать негативное воздействие макроусловий. Стажер Компания, имеющая хорошие конкурентные преимущества, ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли. Но воздействие макросреды значительно и не перекрывается стратегическим потенциалом компании. Собака Стратегический потенциал компании не позволяет полностью контролировать изменяющиеся факторы макросреды. Кроме того, компания ведет свой бизнес или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества. Приложение 3 Виды организационных стратегий развития бизнеса Организационные стратегии с целью изменения условий рынка и отрасли Прямая интеграция приобретение в собственность или получение сильного контроля за работой дистрибьюторов и продавцов. Обратная интеграция стремление получить в виды организационных стратегий или под свой контроль поставщиков сырья. Горизонтальная интеграция стремление получить в собственность или под свой контроль своих конкурентов. Захват рынка стремление увеличить долю виды организационных стратегий продукции на традиционных рынках. Развитие рынка выведение своей продукции на рынок в новых географических районах. Организационные стратегии с целью изменения микро и макроусловий Развитие продукта стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своей продукции. Концентрическая диверсификация организация новых производств, совпадающих с основным виды организационных стратегий компании. Конгломеративная диверсификация организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем компании. Горизонтальная диверсификация организация выпуска новой, непрофильной продукции, но для традиционных потребителей. Совместное организация объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом. Сокращение перегруппировка производств с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации. Отторжение виды организационных стратегий отделения или части организации. Ликвидация продажа всех виды организационных стратегий компании. Условия выбора стратегий развития Прямая интеграция. Когда дистрибьюторы виды организационных стратегий компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании. Когда возможности дистрибьюторов ограничены для создания компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе. Когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции. Когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибьюции собственной продукции. Когда виды организационных стратегий производства особенно виды организационных стратегий это связано с тем, что через собственную систему дистрибьюции легче предсказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции. Когда действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают очень высокий процент прибыли; в этом случае посредством прямой интеграции компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив, таким образом, свои конкурентные виды организационных стратегий. Когда поставщики компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании. Когда число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов. Когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции. Когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами поставок сырья и материалов для своего производства. Когда особую ценность имеют стабильные цены на сырье.

комментарий:

комментарий
 

Синдром достижения формируется в процессе социализации работника на предприятии, приобщения его к общепринятым социальным и культурным ценностям, нормам, установкам.